Por que os gerentes de produto precisam pensar após a primeira vitória.
Nós lançamos. Nós vencemos. Nós sorrimos.
E então, algo se desenrola. Filas de suporte Spike. Os usuários estão confusos. Equipes apontam os dedos.
É exatamente para isso que serve o pensamento de segunda ordem.
É um modelo psychological que precisa estar no guide de cada PM. Não arruinar a festa, mas para garantir que ela não termine no caos.
Aqui está como eu explico para minha equipe:
É o efeito cascata. Focado apenas no que pode dar errado.
Não apenas o que quebra no código, mas o que quebra porque Algo funcionou muito bem. É uma habilidade de sobrevivência. É o que a maioria das pessoas não dedica tempo até que seja tarde demais.
Vamos reservar um tempo agora.
O recurso que fez um carro mais barato que o café
Uma vez trabalhamos com um OEM que queria descontos automáticos nos resultados de pesquisa de veículos. Parecia inofensivo. Mostrar preços mais baratos, atrair cliques.
Único problema?
O preço da matemática ficou estranho. Realmente estranho.
Mix a lógica de leasing com pagamentos altos – de repente, um veículo de luxo parecia mais barato que um café com leite.
Tivemos que enviar um adiantamento direcionado a um hotfix em uma semana.
Hotfixes significa cobertura de teste mais baixa. Isso significa bugs. Isso significa exercícios de fogo.
Sim, finalmente construímos um recurso em que estávamos arrastando nossos pés.
Não, esse não period o plano.
Você entendeu a foto. Uma pequena mudança. Grandes ondulações.
O projeto da CMU que quase saiu pela culatra
De volta à pós -graduação, estávamos projetando um sistema de ajuda a desastres com Eaton para Porto Rico.
Ideia: frigoríficos movidos a pedal. Baixa tecnologia, alto valor. Mantém a comida fresca. Mantém as crianças ocupadas.
Então chegamos à sessão onde pedimos, “O que poderia dar errado?”
Acontece que as crianças pedalam, queimam calorias, fiquem mais fome.
A comida é baixa. As cadeias de suprimentos já estão quebradas.
E agora, nossa solução piora o problema central.
Nós arquivamos isso. Doloroso, mas certo.
O pensamento de segunda ordem nos salvou de proporcionar um desastre de bem-estar.
O stand -up que espiralou
No início da minha jornada de gestão, pensei que seria divertido (e útil) girar quem dirigia nossos stand -ups diários.
A idéia: todo mundo permanece noivo e o Junior PMS recebe um representante de liderança de baixo risco.
A realidade: seis versões da mesma reunião e consistência zero.
Alguns o mantiveram curto. Alguns adicionaram novas perguntas. Alguns esqueceram completamente.
As atualizações foram dispersas. As pessoas acompanharam o DMS. Alguns bloqueadores foram perdidos completamente.
A coisa toda nos atrasou mais do que nos uniu.
Não foi um desastre. Mas fez algo que deveria construir o alinhamento a corroer silenciosamente.
Essa foi a ondulação.
Uma pequena decisão, tomada com boas intenções, levou a confusão, fragmentação e um monte de “já conversamos sobre isso?” momentos.
Até pequenos rituais mantêm sistemas unidos. Mexa com eles sem clareza, e você mexe com tudo ao seu redor.
O projeto em que estou agora
No momento, estou no meio de um enorme lançamento do cliente. Existem vários projetos em paralelo, cada um com seus próprios prazos, dependências e mini incêndios. A cabeça da equipe está baixa. A linha de chegada está se aproximando.
Mas aqui está a parte que ninguém quer pensar: o que acontece a seguir?
Se este lançamento correr bem, o uso irá aumentar. Isso significa mais ingressos de suporte. Mais perguntas. Mais tensão operacional. A equipe interna precisará pegar a próxima fase. Mas eles ainda sabem disso?
Não há plano de pós-lançamento. Nenhum proprietário claro. Nenhum buffer de estabilidade. E esse é o problema. Quando você está executando esse risco rápido e de segunda ordem, não é apenas provável. É garantido.
Então, aqui está o que estamos pressionando:
- Definindo processos para apoiar o cliente. Não apenas um documento de transferência, mas um sistema de suporte actual. Um que alinha as equipes em torno de fluxos de trabalho de integração, triagem de ingressos e sucesso do cliente.
- Construindo uma vagem de PMs responsável por este cliente. Porque “quem é o dono do que a seguir” nunca deve ser um mistério. Este pod é a espinha futura da expansão da plataforma. Eles conhecerão o cliente, o produto e a pressão.
- Aceitando a dura verdade: Se as pessoas não usam isso, estamos ferrados. A adoção não é opcional. É a única validação que importa. Se não planejarmos mudança de comportamento, explicaremos as métricas em vez de celebrá -las.
- Asse o impacto da plataforma em todos os recursos daqui em diante. Este não é apenas um lançamento. É um sistema. Cada nova construção toca outros sistemas, fluxos de trabalho e pessoas. Os recursos não vivem em silos – nem os roteiros podem.
Não se trata de ser dramático. Trata -se de enfrentar o que acontece quando você é bem -sucedido.
Se o sucesso é a única coisa que você está planejando, você está se preparando para ser surpreendido por suas próprias vitórias.
Use este plano (literalmente!)
Você não precisa de um documento de estratégia. Você precisa de uma verificação de ondulação.
Nome do Blueprint: Radar de ondulação
Ponto focal:
Comece com a decisão. Um novo recurso. Uma mudança de política. Uma aposta estratégica.
Camada de recursos ou execução:
- O que muda visivelmente na interface ou no fluxo de trabalho?
- Se for um recurso: quais telas, etapas ou fluxos mudam?
- Se é uma decisão da empresa: quais papéis, rituais ou regras mudam?
Camada de usuário ou partes interessadas:
- Que novos comportamentos, confusão ou reações podem aparecer?
- O que os clientes ou usuários finais esperam agora?
- O que as equipes internas assumirão, adotarão ou resistirão?
Camada de organização:
- Quem é o dono do acompanhamento? A precipitação? A bagunça?
- Quais equipes precisam responder, dimensionar, explicar ou defender isso?
- As transferências são definidas ou deixadas ao acaso?
Camada do sistema:
- Que plataformas, fluxos ou métricas a jusante são atingidos?
- Onde as dependências quebram?
Quais planos futuros agora precisam mudar?
Você pode executar qualquer decisão, lançamento ou estratégia por meio dessa estrutura. Atribua os proprietários a cada camada em sua reunião de pré-lançamento, pré-rolagem ou liderança.
Faça parte dos seus rituais de produto.
Use -o em revisões de liderança.
Use -o quando alguém disser: “Vamos tentar ver isso e ver”.
Porque o efeito cascata já está acontecendo. Você ainda não o mapeou.
Quer parecer um líder? Comece a parecer paranóico
Não sobre o lançamento.
Sobre o que acontece porque O lançamento funcionou.
Pensamento ultimate
O pensamento de segunda ordem não é negatividade.
Trata -se de construir a parte do sistema que você ainda não conheceu.
Você não ganha evitando o fracasso. Você ganha antecipando isso.
Esse é o trabalho. Isso é liderança do produto.
