Lições aprendidas de uma configuração de inicialização para falhar
Alguns meses atrás, eu li – o que aprendi perdendo um milhão de dólares – por Jim Paul e Brendan Moynihan. No livro, Brendan relata como Jim, desde o começo humilde, subiu para se tornar um corretor de varejo na indústria de futuros, obtendo sucessos iniciais que o levaram a servir no conselho da Chicago Mercantile Alternate em uma idade muito jovem. E como ele perdeu tudo no período de alguns meses.
O livro é uma história de advertência para todos os envolvidos em empreendimentos de alto risco. No ano passado, observei os padrões descritos no livro. Não estava no mercado de futuros, mas no mundo das startups. É incrível como esses padrões de perda são comuns a qualquer perda. Neste artigo, tento resumir o que vi e traço paralelos ao processo de Jim Paul.
O contexto (como eu acabei aqui?)
Durante 2022-2023, fui matriculado em um mestrado em ciência de dados. Lá, eu conheci meu amigo JD. Durante o segundo semestre, ele começou a trabalhar (remotamente) para esta emocionante jovem startup na Austrália. Eles estavam tentando resolver análises de advertising em escala para os donos de lojas do Shopify. Eles queriam crescer rapidamente e estavam procurando um cientista de dados para se juntar a eles. Naturalmente, meu amigo disse a alguns de nós para se juntar a eles no empreendimento. Como eu estava sem emprego, parecia a oportunidade perfeita para tentar algo novo. Mais arriscado do que eu estava acostumado, mas com maiores recompensas em potencial.
A bandeira amarela
A primeira coisa que parecia estranha foi o fato de que dois dos membros fundadores (a equipe técnica que construíram a plataforma) estavam saindo quando JD e eu entramos. A história por trás disso period que o produto inicial (um pipeline de dados e um painel) já foi construído. E agora period hora de adicionar alguma inteligência ao produto por meio de algoritmos ML, que não period o traje forte dos dois caras que construíram o produto inicial. O argumento parecia razoável, mas havia muito o que descobrir.
A bandeira vermelha: a declaração do problema
A bandeira vermelha, foi a declaração do problema. Em teoria, nossa missão period tornar as empresas mais inteligentes. Pareceu um bom desafio para enfrentar, mas não respondeu à pergunta simples – que problema estamos resolvendo para o cliente? – Tornar um negócio mais inteligente é uma visão inspiradora … mas qual é a necessidade urgente de que estamos atendendo ao cliente? Esqueça “urgente”, qual é a necessidade que estamos cobrindo? Durante os primeiros dois meses, o único fundador que ficou (o CEO) queria aumentar as vendas. Na sua opinião, tínhamos 60% do valor que o cliente queria, e a plataforma, por assim dizer, estava pronta para atrair uma base de clientes inicial. Ele contratou um diretor de vendas e uma pessoa de sucesso do cliente … ele projetou ter pelo menos 10 conversões por mês pelos próximos 6 meses. Mas, como se vê, as conversões foram difíceis. Estávamos vendendo “recomendações inteligentes” e nossos clientes em potencial não estavam procurando por isso. Os poucos que o compraram e se juntaram ficaram desapontados ao ver que a plataforma não atendeu à expectativa de “recomendações inteligentes” e acabou agitando. Nos primeiros três meses, convertemos menos de 10 clientes em testes gratuitos. Metade deles se converteu a clientes pagantes (muito aquém dos 30 projetados), e os poucos que ficaram o fizeram por causa da promessa de que estávamos construindo algo que eventualmente atenderia às suas necessidades.
Como isso aconteceu?
Dois deles tinham antecedentes técnicos em consultoria. O CEO, também consultor. Nenhum deles estava na indústria de comércio eletrônico. Então a coisa toda começou com uma abordagem de cima para baixo.
- O CEO teve o desejo de iniciar uma startup no setor de tecnologia (sem ter nenhuma experiência anterior no setor de tecnologia).
- Ele tinha alguma experiência com dados de seus anos de consultoria, então naturalmente se afastou para o que pensava ser o seu forte.
- Ele analisou o mercado e viu o que parecia uma oportunidade potencial – “todos os dias, há XXX Número de lojas do Shopify sendo criadas …”.
- Ele aplicou o que fez durante seus anos de consultoria a esse novo mercado em potencial com uma reviravolta. Desta vez, seria uma tecnologia de SaaS e alavancagem para ser escalável.
- Ele reuniu uma equipe, and so forth. Em nenhum lugar do processo é o cliente em potencial envolvido. Não havia problema a ser resolvido. E não havia validação actual da ideia. Na época em que entrei, a equipe havia passado mais de um ano e muito dinheiro construindo um produto que não foi validado, além de algumas pessoas dizendo “é uma ótima idéia”. Esta startup foi configurada para falhar.
Mais uma bandeira vermelha: terceirizar sua proposta de valor
Como mencionado acima, o CEO acreditava que ele estava 60% do caminho em sua proposta de valor. Quando nos juntamos, a parte técnica da equipe fundadora estava saindo. Além disso, a plataforma foi construída por uma equipe terceirizada na Índia. Isso significava que qualquer alteração no entrance -end tinha que ser solicitada a uma equipe externa. Internamente, não tínhamos controle para iterar rápido o suficiente com base no suggestions do cliente. Nós nos concentramos em resolver esse problema primeiro e passamos quase 3 meses reconstruindo o entrance -end de uma maneira que tivemos controle complete sobre ele. Isso significava que poderíamos acomodar rapidamente nosso entrance -end às necessidades de nossos clientes. Mas aqui está o problema: sem um problema bem declarado para resolver, isso significava que faríamos várias alterações para acomodar as necessidades de cada cliente, o que brand tornaria o front-end uma bagunça e nos distrairia ainda de resolver um problema em escala.
Muito pouco, muito tarde, e o fim inevitável
Quando terminamos o entrance finish e estávamos lutando para atender às demandas de todos os clientes, percebemos o verdadeiro problema subjacente. Não estávamos resolvendo nenhum problema específico para nenhum cliente, não estávamos arranhando nenhuma coceira. Não havia nada para escalar porque não havia problema em ser resolvido. Isso aconteceu 2 anos depois da jornada para o nosso CEO, 2 anos, e muito dinheiro foi desperdiçado. Após essa percepção, decidimos encontrar um problema, validá -lo, resolvê -lo e escalá -lo. Decidamos na modelagem de combine de advertising (MMM). Conversamos sobre a ideia com um de nossos clientes e ele estava todo. Conversamos com um concorrente fazendo a mesma coisa e ele parecia estar indo bem. Parecia que o problema foi validado e vale a pena resolver. O problema? Não tínhamos experiência em advertising, tínhamos as habilidades de dados, mas não possuímos nenhuma visão que nos diferenciasse ou resolvesse o problema em escala. Tínhamos um prazo apertado antes de ficarmos sem dinheiro, então tivemos que iterar através de nossas soluções em tempo recorde. Depois de alguns meses, ficou claro que valia a pena resolver o problema, mas exigiu muito mais do que três cientistas de dados sem experiência e um CEO focado apenas nas vendas.
Os paralelos entre Jim Paul e nosso CEO
- O primeiro paralelo é que os dois tiveram sucesso precoce em suas carreiras. Isso os levou a pensar que poderiam lidar com qualquer coisa, e esse sucesso foi garantido porque “é eles”. Que por sua vez os levou a mergulhar de cabeça em um empreendimento arriscado.
- Após uma perda inicial, os dois entraram em negação, recusando -se a aceitar a perda e, em vez disso, dobrando suas posições.
- Ambos passaram pela fase de barganha dos diferentes estágios de perda (negação, raiva, barganha, depressão e aceitação). “Se eu converter este cliente, posso ganhar ..”, “Se esse evento acontecer, eu estarei bem o tempo todo …“.
- Ambos entram em um loop através de um subconjunto dos estágios sem nunca chegar à fase de aceitação.
Lições aprendidas e arrependidas
Lições aprendidas
- O mundo não é sobre você. Quer começar uma startup? Comece percebendo um problema que alguém tem e fornecendo uma solução. Não comece em “Eu quero …” Comece em “Eles precisam …”.
- Validar a necessidade/ideia antes de começar. Idealmente, obtenha seu primeiro cliente antes mesmo de começar.
- Em qualquer investimento/aposta, defina uma condição de cease liss. Melhor, crie um sistema que não permitirá que você tenha passado esse valor de parada. Digamos, investirei US $ 1000 na validação dessa ideia. Se eu receber pelo menos X clientes, continuarei; Caso contrário, desistirei, ou pelo menos, não investirei mais nada.
- Produto >>>>>> VENDAS.
Arrependimentos
- Nenhum. Foi a experiência profissional mais relevante da minha vida.
