David Murray discute os danos das revisões de desempenho antiquadas e seu potencial para tornar invisíveis os funcionários atípicos ‘atípicos.
Em maio, a plataforma de mídia social e a empresa de tecnologia Meta divulgou um memorando revelando planos nos quais os gerentes colocavam mais funcionários no nível de expectativas abaixo das revisões de desempenho no meio do ano. A organização disse àqueles em posições de liderança para colocar pelo menos 15 % a 20 % de funcionários nesta categoria, um aumento de até 8pc em relação aos números do ano passado.
De acordo com o memorando, a revisão pode ser usada como um meio de determinar quem pode estar enfrentando rescisão, pois um rating que cai abaixo das expectativas e um aviso nos meses que antecederam a revisão são motivos de disparo.
Mas para David Murray, o CEO e co-fundador da Plataforma de Gerenciamento de Desempenho de IA, que os dados recebem geralmente deturpar o valor de um funcionário e podem até desconsiderar pessoas qualificadas e leais, com base em métodos desatualizados de avaliar a contribuição de um funcionário.
“As análises de desempenho legadas estão falhando em funcionários de longa information, não porque são negligentes pelo design, mas porque nunca foram projetados para vê-los em primeiro lugar”, disse ele ao SiliconRepublic.com.
“Para os funcionários de longo prazo, que geralmente se mudam para papéis mais complexos e conjuntivos, por exemplo, orientando os outros, desbloqueando projetos entre equipes, mantendo a memória institucional, isso é devastador. Seu valor não grita. Ecoa. É sentido as pessoas que eles silenciosamente apoiam, não necessariamente pelo gerente preenchendo o formulário. Vi essa peça em primeira mão”, ”
Ele afirmou que há duas pessoas, Pessoa A e Pessoa B, que foram consideradas que atendiam às expectativas. Mas A foi nomeado por 19 colegas de trabalho como alguém a quem eles poderiam procurar ajuda, conselhos, energia e motivação. 10 pessoas disseram que um se destacou em comparação com outros funcionários com base em suas contribuições e impacto geral.
A pessoa B, por outro lado, quase se registrou e duas pessoas levantaram bandeiras vermelhas, mas como a organização seguiu um modelo mais tradicional, ambos os funcionários, apesar de terem experiências muito diferentes no native de trabalho, receberam o mesmo rating por um gerente.
Pessoa B porque eles ‘conseguiram’ e a pessoa A porque eram um Colaborador tranquilo.
“Então, sim, as empresas de sistemas usam hoje estão profundamente quebradas. Esse é o custo oculto das críticas herdadas, elas compactam diferenças significativas na semelhança sem sentido. Eles achatam a excelência na mediocridade e, com o tempo, expulsam as pessoas que mantêm sua cultura unida, simplesmente porque não jogam o jogo alto o suficiente.”
A arte de gerenciar
Murray explicou que o gerenciamento se tornou uma dessas frases no native de trabalho que é jogada demais e está incorretamente ligada a ser bom em seu trabalho. O que realmente significa é que você aprendeu como refletir com sucesso as preferências do seu gerente, seus valores, como eles pensam e o tom que provavelmente responderão.
“E sim, pode ser estratégico. Até empatia. Mas vamos ser honestos, é uma habilidade de sobrevivência. Especialmente em ambientes em que seu crescimento depende mais de ser visto do que ser impactante e esse é o problema. Gerenciando recompensas um conjunto de habilidades muito estreito, processadores rápidos, comunicadores carismáticos, pessoas fluentes em normas não escritas”.
Murray, como alguém que recebeu um diagnóstico de autismo mais tarde na vida aos 38 anos, explicou que, para as pessoas que vivem a mesma experiência, há frequentemente um desconexão maciçapois as organizações podem dar combustível a um sistema que funciona para a maioria, mas isola sutilmente outros.
“Pessoas como eu nem sempre recebem o memorando. Ou, se o fizermos, temos que queimar uma enorme quantidade de mascaramento de energia para se encaixar. Quando os sistemas de desempenho dependem dessa dinâmica, eles reforçam silenciosamente a desigualdade.
“Você não está sendo avaliado em seu trabalho, está sendo avaliado com o desempenho do seu trabalho. Isso deixa colaboradores brilhantes e constantes nas sombras, enquanto artistas de alto brilho com substância fraca ainda podem aumentar.”
Os quietos
Na opinião de Murray, são os colaboradores tranquilos que criam e mantêm uma atmosfera calma no native de trabalho, simplesmente por estar dentro dela. Eles não perseguem a influência, narram em voz alta suas vitórias ou sugam o ar da sala. Mas quando algo vai errado pessoal ou profissionalmente, eles geralmente são a primeira pessoa.
“Não porque falam mais barulhentos, mas porque construíram um reservatório profundo de confiança. Seu valor aparece nas costuras, orientando a nova contratação que ninguém teve tempo para terminar o documento abandonado ou certificando -se de que o 10pc finais realmente seja realizado. Eles estabilizam as equipes.
Mas o problema? Os sistemas tradicionais raramente os reconhecem ou recompensam. Ele elaborou, com a organização que contratou a pessoa A e B, o funcionário que apoiava silenciosamente metade da equipe de engenharia recebeu a mesma classificação que um colega que deixou quase nenhuma marca, mas tinha os relacionamentos certos.
“Isso não é apenas uma supervisão, é um vazamento cultural. Um drena a retenção, o ethical e o impulso. As empresas que prosperam a longo prazo são as que aprendem a ver essas pessoas. Reconhecer que alto não significa impactante e essa confiança, consistência e confiabilidade emocional também fazem parte do desempenho do funcionário.”
É corrigível?
Para Murray, que nos primeiros dias, lembra -se de lutar de maneiras que pareciam desnecessárias, sendo Neurodivergentintrovertido ou simplesmente reservado não é um déficit. A política de escritórios nem a arte de gerenciar também deve ser um atalho para o sucesso ou reconhecimento no native de trabalho.
“Eu resolveria os problemas difíceis, ficaria acordado a noite toda escrevendo o código e alguém teria o crédito porque contou a história melhor no interrogatório. Essa não é apenas a minha história, é a história de milhares de funcionários que trabalham de maneira diferente, pensam de maneira diferente e contribuem de maneira diferente.
“É um sistema operacional diferente, mas a maioria dos sistemas de desempenho o trata como um mau funcionamento. A correção não é uma nova forma de treinamento de gerente. É uma nova fonte de verdade. Precisamos de sistemas de desempenho que reflitam como o trabalho realmente acontece, não apenas como é narrado”.
Ele sugere, em vez de aceitar uma opinião de um gerente ou de um grupo escolhido a dedo, amplie a conversa e obtenha uma visão geral mais ampla, bem completa e mais sutil. Pergunte: “Quem você vai para obter ajuda e conselhos? Quem energiza ou motiva você? Quem é excelente, mesmo que eles não digam muito? Com quem você está preocupado com isso precisa de apoio ou atenção adicional?”
“É por isso que precisamos de melhores ferramentas e metodologias. Não porque os funcionários neurodivergentes ou atípicos precisam de tratamento especial, mas porque merecem reconhecimento preciso. Todo mundo precisa.”
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